Los gerentes deberán coordinar a personas y agentes en la nueva estructura laboral

Las empresas que ya incorporan inteligencia artificial revisan cómo reorganizar toda su estructura, con menos capas jerárquicas, equipos más productivos y gerentes que administren también agentes, según un análisis de McKinsey & Company publicado en julio de 2026.

Esa revisión ya se traduce en decisiones concretas sobre tareas, crecimiento y dotación. Citada por la consultora, la socia Julie Goran explicó que algunas compañías están bajando el análisis hasta el nivel de cada actividad para detectar qué dejarán de hacer las personas porque los agentes podrán asumirlo, y planteó un escenario en el que retirar 40% de las tareas de una persona abre espacio para nuevo trabajo y más creatividad.

La publicación también recogió el caso de una empresa tecnológica que aspira a crecer tres veces en los próximos cinco años sin aumentar su plantilla. La meta, aclaró Goran al medio, no pasa por reducir personal sino por reconfigurar de manera profunda la fuerza laboral para sostener ese crecimiento de otra forma.

La figura del gerente cambia con la incorporación de agentes

Para Goran, una de las preguntas más profundas ya no es solo qué tareas automatizar, sino si los agentes deben figurar en el organigrama y cómo debe medirse su capacidad junto con la capacidad humana. Esa discusión alcanza de lleno a los mandos medios, porque obliga a revisar amplitud de control, cantidad de niveles jerárquicos y funciones tradicionales de supervisión.

Una mesa de reunión donde jóvenes humanos y robots humanoides trabajan juntos con laptops y tablets. Un robot central muestra datos en una pantalla. Ventana con ciudad de fondo.

Las empresas que incorporan inteligencia artificial revisan cada tarea para definir cuáles pasarán a los agentes y cómo reasignarán el trabajo humano.

La socia de la firma sostuvo que ningún gerente en la historia tuvo que administrar agentes además de personas. En su diagnóstico, la presión sobre ese cargo ya venía creciendo con cambios previos de modelo operativo, como agile o DevOps, en organizaciones donde muchos responsables nunca recibieron formación suficiente, vieron ampliarse el número de personas a cargo y debieron adoptar nuevas metodologías al mismo tiempo.

El resultado, según el análisis, es una transformación de fondo en la manera de gestionar. En equipos de tecnología ya aparecen estructuras más pequeñas y más productivas, y la cuestión ahora es cómo extender al resto de la empresa las ganancias de ese modelo operativo que primero tomaron esas áreas.

Ese movimiento, de acuerdo con el informe corporativo, apunta a organizaciones con menos capas jerárquicas con el paso del tiempo. La autora incluso comparó la magnitud potencial del cambio con la mayor reconfiguración organizacional desde el inicio de la era industrial.

Implementar herramientas no alcanza para crear valor

El texto sostiene que muchas compañías avanzan con despliegues de herramientas, programas de capacitación y acciones para que los empleados se familiaricen con la tecnología. Ese punto de partida importa, pero no basta para convertir la adopción en resultados de negocio medibles.

Cuatro empresarios en una reunión. Un hombre señala pantalla con gráficos de IA. Otros usan laptops y una interfaz holográfica en mesa. Fondo: ciudad.

Una empresa tecnológica busca crecer tres veces en cinco años sin aumentar la plantilla, a partir de una reconfiguración profunda de la fuerza laboral.

Goran remarcó que el despliegue suele concentrar atención porque es visible y tangible. El paso difícil llega después: mover a la organización desde la instalación de herramientas hacia la creación de valor.

Según McKinsey, las empresas que más valor obtienen siguen una lógica selectiva. No intentan transformar toda la organización al mismo tiempo, sino que identifican los pocos dominios donde la IA puede generar el mayor impacto y ahí concentran el rediseño de flujos de trabajo y la reinvención de la fuerza laboral.

Esa tarea combina conducción desde arriba y trabajo detallado desde abajo. La alta dirección debe definir la ambición, alinear a la empresa sobre el rumbo, precisar qué valor importa y qué impacto busca crear; después, la organización debe revisar con detalle qué hacen hoy las personas, qué puede automatizarse, qué conviene potenciar con apoyo tecnológico y qué empleos enteramente nuevos podrían surgir.

En un proyecto reciente con una aseguradora, Goran identificó tres dominios prioritarios: reclamaciones, suscripción y tecnología. La cuestión no era si la IA podía ayudar, sino cómo debería ser en el futuro el trabajo de suscripción y qué reparto correspondía entre personas, agentes y actividades llamadas a desaparecer.

Ese tipo de revisión exige capacidades nuevas dentro de las empresas. El análisis señala que el rediseño de la fuerza laboral se está convirtiendo en una competencia por derecho propio y que varias empresas tecnológicas ya invierten de forma intensa en equipos, herramientas y metodologías para ayudar a sus directivos a entender con más profundidad tareas, habilidades e implicancias laborales.

Fuente: Infobae